Cette période fluctuante interroge individuellement : quelle est ma responsabilité dans le contexte actuel ? quel rôle y jouer ?

En tant qu’entrepreneur.e ou dirigeant.e, l’interrogation se prolonge au niveau de l’entreprise : quelle est la responsabilité sociétale de mon entreprise dans ce contexte ? Comment mon entreprise peut-elle intégrer des considérations sociales et environnementales dans ses prises de décisions ? Comment mon entreprise peut être en mesure de répondre des impacts de ses décisions et activités sur la société et l’environnement ?

Finalement, cela revient à questionner sa RSE, au sens premier du terme : sa responsabilité sociétale d’entreprise. Et le contexte actuel nous donne un cadre propice à la réflexion.

Il ne s’agit pas de « faire de la RSE » comme je l’entends parfois lorsque la RSE est caricaturée et réduite à l’identification et la complétude d’indicateurs. Il s’agit de définir ou redéfinir le sens de son activité dans un contexte inédit. D’identifier la raison d’être de son entreprise et de la confronter aux enjeux environnementaux, sociaux et de gouvernance.

Définir cette raison d’être est fondamental pour en faire découler le plan d’actions qui permettra à la fois d’atténuer ses impacts négatifs sur le contexte actuel, de renforcer ses impacts positifs et de s’adapter au monde fluctuant.

Les outils permettant cette réflexion existent déjà. L’un des outils majeurs est la norme ISO 26000 qui propose une méthode permettant de « garantir l’équilibre des écosystèmes, l’équité sociale et la bonne gouvernance des organisations ». Cette norme définit la RSE comme étant la « volonté de l’organisation d’intégrer des considérations sociales et environnementales dans ses prises de décision et d’être en mesure de répondre des impacts de ses décisions et activités sur la société et l’environnement ».

Elle pose les lignes directrices permettant à toutes les organisations, quel que soit leur niveau de maturité sur la question, d’aborder la responsabilité sociétale et de projeter sa mise en œuvre.

Il s’agit d’un outil facilitant, évitant de perdre de l’énergie à définir le cadre de sa réflexion. Ainsi on peut directement s’intéresser aux questions clés de la responsabilité de son organisation : Pour quoi mon entreprise existe-t-elle ? Qu’apporte-t-elle au monde ? Comment son activité contribue-t-elle à garantir l’équilibre des écosystèmes et l’équité sociale ? Comment la bonne gouvernance de mon entreprise est-elle garantie ? Ce sont par ces questions que j’aide les entreprises à se questionner.

C’est justement parce que la période actuelle est incertaine qu’elle est propice à ces questions : les trajectoires classiques de performance sont régulièrement réinterrogées, chamboulées par les instabilités. Initier une démarche de responsabilité sociétale sincère permet d’atteindre la sérénité utile pour entreprendre dans notre monde fluctuant.

Bien sûr cette introspection passe par des questions qu’on n’a pas toujours envie de se poser, qu’on préfère ne pas affronter. Cela demande du courage, cela demande une sortie de zone de confort et l’acceptation d’une incertitude sur les réponses qui pourraient émerger. Cela permet aussi d’aligner ses actions, ses décisions avec le sens que l’on souhaite donner à son entreprise, de prendre conscience des conséquences sociales et environnementales de ses décisions et de choisir d’adapter ses actions au monde que l’on contribue à créer.

Pourtant cet angle occulte une question plus fondamentale : la valeur d’une entreprise ne se réduit pas à son résultat financier.

Elle s’appuie également sur :

• le travail réalisé et les compétences nécessaires à cette réalisation
• la qualité des relations entre les personnes, leur capacité à coopérer et à résoudre les problèmes
• la performance durable de l’équipe et son engagement, conditionné par les conditions de travail
• l’impact social et environnemental de l’activité de l’entreprise

Une prime versée quand les résultats financiers sont bons ne dit rien de la manière dont l’entreprise reconnaît le travail, protège la santé physique et mentale de ses équipes, développe les compétences ou répartit les capacités d’action.

Et lorsque l’économie se tend, le partage de la valeur risque de disparaître alors que cette valeur continue d’être co-créée, y compris sans qu’une distribution d’une part des résultats soit possible.

Pour reconnaître cette valeur, vous pouvez ouvrir la réflexion :

• reconnaître les différentes formes de valeur( financière, humaine, collective, environnementale)
• identifier et impliquer les personnes qui créent cette valeur (salariés, managers, représentants du personnel)
• définir les leviers de partage cohérents (rémunération, épargne salariale, formation, conditions de travail, autonomie, dialogue social)

Alors avant de vous demander “comment partager la valeur produite par une entreprise”, prenez le temps de vous interroger sur trois questions fondamentales :

• de quelle valeur parle-t-on ?
• Qui crée cette valeur ?
• Selon quelles règles ?

Son objectif : identifier les risques auxquels sont exposés les équipes afin de mettre en place des actions de prévention adaptées.

Il peut être vécu comme une formalité administrative fastidieuse. Je préfère y voir un outil de pilotage des risques : élaborer son DUERP permet de prendre du recul sur les conditions de travail de ses équipes et identifier les risques professionnels de son organisation.

Il a l’intérêt de penser la question à partir des différentes activités réalisées, permettant une vision transversale des risques. Il sera un outil de pilotage encore plus efficace si les équipes sont associées à son élaboration et à la réflexion autour des mesures de prévention à mettre en place.

Voici les étapes auxquelles vous pouvez facilement faire participer vos équipes :

🔵 1. Identifier les différentes activités de l’entreprise

Réalisez collectivement une cartographie des différentes activités de l’entreprise et la liste des tâches à réaliser dans chacune de ces activités : Faites lister les risques qu’ils pensent associer à chacune
de ces tâches (vous pouvez vous appuyer sur une liste préétablie pour aider la mise en route).

🔵 2. Les faire participer à la cotation de la Fréquence d’exposition

Pour chaque risque identifié, faites évaluer la fréquence du risque (moins d’une fois par an, au moins une fois par an, régulièrement sur certaines périodes, tous les jours ou presque.

Cet indicateur, associé au facteur de gravité, permettra d’allouer une note à chaque risque pour identifier les risques majeurs à prévenir.

🔵 3. Les faire participer à l’identification des mesures de prévention

Pour chaque risque, préparez une liste de mesures à soumettre à l’équipe.
Celle-ci devra vous indiquer si la mesure identifiée est mise en place, pourrait être mise en place ou n’est pas adéquate pour l’entreprise. Cet exercice fait aussi émerger des propositions de mesures
complémentaires.

En les impliquant dans l’identification des éléments à intégrer au DUERP, ils deviennent eux-mêmes acteurs de leur propre prévention et parfois même donneurs d’alerte. Ils savent également comment lire le document et sont capables de voir si les mesures de prévention inscrites restent pertinentes ou non.

Et vous, comment utilisez-vous votre DUERP dans le pilotage des risques professionnels ?

Il est important que la définition de la RSE soit partagée, que l’équipe ait construit sa propre définition. Bien sûr, il y a des définitions officielles sur lesquelles baser la réflexion mais selon l’orientation que l’on souhaite donner à sa démarche interne, les stratégies seront différentes, les impacts sur les activités, les emplois et les habitudes de travail seront différents.

Coconstruire sa définition interne avec ses équipes, c’est s’assurer que le collectif de l’entreprise dispose d’une définition partagée de la RSE.

Coconstruire sa définition interne avec ses équipes, c’est aussi les associer dès le début de la réflexion pour créer une démarche commune qui va donner corps et réalité à la question de la gestion de la gouvernance, première question centrale d’une démarche RSE, selon la norme ISO 26000.

Quoi de mieux que le projet de sa démarche RSE pour travailler en parallèle sa gouvernance et questionner la responsabilité de chacun et chacune dans la manière de mener l’activité de sa structure.

Et vous, comment vos équipes contribuent-elles à votre démarche RSE ?

Avec la révolution démographique en cours, l’aidance pourrait devenir le premier enjeu de conciliation vie pro-vie perso, avant même les questions de gestion de la parentalité : chaque individu sera aidant au moins une fois au cours de sa carrière, du fait du vieillissement de la population et des aléas de la vie.

Aujourd’hui un salarié sur cinq aide régulièrement un proche malade, dépendant ou fragilisé par le grand âge. Cela représente 20% des effectifs !

20% des effectifs et pourtant, ces personnes sont encore trop souvent invisibles et les entreprises ont encore du mal à s’emparer du sujet.

Plusieurs raisons à ce phénomène :

L’auto-reconnaissance reste difficile :

Les aidants ont du mal à se reconnaître comme tels. Tout d’abord parce que cette situation d’aide est souvent assimilée à une situation “normale” (« c’est normal d’aider mon proche »). Aussi parce que faire entrer cette réalité personnelle sur son lieu de travail reste freinée par les peurs (d’être stigmatisé, freiné dans son évolution de carrière, etc). Par ailleurs, il y a peu d’espaces de parole libre autour de ce sujet dans les entreprises (« cela ne relève que de ma vie perso »).

Ainsi, 66% des aidants n’informaient pas leur employeur de leur situation en 2025 (étude OCIRP).

La thématique des aidants est peu connue des services RH et des managers :

• Les employeurs connaissent peu le sujet et ne savent donc pas comment s’en emparer (ils ont tendance à régler chaque situation au cas par cas, lorsque la situation est grave ou se détériore)
•  Les droits et aménagements légaux existants ne sont pas maîtrisés
• Les managers manquent d’outils pour détecter et gérer ces situations
• Les collègues ne savent pas comment aider à une bonne prise en considération des situations d’aidance par l’écosystème de l’entreprise

Pourtant, travailler le sujet des aidants permet de mener une politique d’inclusion responsable qui s’intègre parfaitement dans une démarche RSE et pragmatique au regard des enjeux sociétaux.

Travailler à l’inclusion des aidants en entreprise, c’est :

• Tenir compte de la réalité de l’évolution sociétale et de ses impacts sur les populations actives
• S’emparer d’un sujet qui permet de traiter les différentes diversités de manière transversales (en traitant la question de l’aidance, on va pouvoir interroger aussi les enjeux d’égalité femme/homme, les enjeux de précarité financière, tout en choisissant un axe de travail qui peut concerner tout le monde)
• Imaginer les éléments permettant de définir un équilibre vie pro/vie perso adapté aux réalités et aux besoins des aidants (qui souhaitent généralement conserver une activité professionnelle la plus “normale” possible)

Au-delà de la dimension RSE, maîtriser cet enjeu est aussi pragmatique puisqu’il répond au nouveau modèle sociétal. Les conséquences sur l’attractivité et la fidélisation des équipes sont à prendre en compte :

• Construire une politique d’inclusion des aidants renforce la marque employeur de l’entreprise et la rend attractive pour toutes les personnes concernées
• Attirer et fidéliser des personnes qui disposent de compétences techniques et comportementales spécifiques (capacité d’organisation, de gestion de projets transverses, gestion d’équipes pluridisciplinaires, empathie, adaptabilité, efficacité, intelligence émotionnelle…)
• Attirer et fidéliser des personnes pour qui les valeurs d’entraide et d’inclusion sont importantes

On retrouve donc tous les ingrédients d’une politique responsable à mettre en place !

Et vous, Est-ce une thématique que vous abordez ? Avez-vous déjà mis en place des dispositifs en lien avec l’inclusion des aidants ? Êtes-vous confrontés à des freins spécifiques ?

Initialement créée avec les mêmes droits et obligations qu’un licenciement en matière d’indemnité et de droit au chômage , la procédure de rupture conventionnelle a aujourd’hui son régime propre.

• L’indemnité de rupture reste à la libre négociation des parties tant qu’elle n’est pas inférieure à l’indemnité légale ou conventionnelle de licenciement.
• Elle est dorénavant soumises à une contribution spécifique de l’employeur fixée à 40% depuis début 2026.
• Enfin, elle n’ouvre droit aux allocations chômage que pour une durée de 15 mois (20,5 mois pour les plus de 55 ans) depuis le 1er septembre 2026.

Avec de telles limites, le recours à cette procédure pourrait être moins plébiscité.

Et vous, pensez-vous continuer à utiliser cette procédure de rupture ?

Concrètement, pour les entreprises dépourvues de délégué syndical ou de CSE, il est possible depuis 2022 de mettre en place un intéressement pour une durée de 1 à 5 ans, sans avoir à passer par un accord d’entreprise.

L’intéressement est un levier de partage de valeur collective : il permet de définir une somme à distribuer à l’ensemble de ses équipes lorsque les objectifs collectifs définis sont atteints.

Le régime de l’intéressement mis en place par DUE est le même que le régime d’un intéressement mis en place par accord :

• il permet de définir une somme globale qui sera distribuée si les objectifs définis sont atteints ( ces objectifs peuvent être financiers ou non).
• il permet de déterminer les critères de distribution de la somme globale entre l’ensemble des salariés
• les sommes allouées sont exonérées de charges sociales et peuvent être exonérées d’impôt sur le revenu si elles sont placées sur un plan d’épargne salariale.

La DUE instaurant l’intéressement allège les formalités de mise en œuvre en dispensant la structure d’une procédure de ratification par ses salariés.

Il reste conseillé de présenter le projet à l’ensemble des salariés pour que le dispositif soit bien compris et puisse constituer un outil de cohésion et de motivation collective.

Que pensez-vous de ce type de dispositifs ?

Selon une étude Ipsos, nous sommes interrompus dans notre travail 4,7 fois par heure soit environ toutes les 13 minutes !

Ces interruptions ont des effets conséquents sur notre capacité de concentration et d’attention.

Elles peuvent même, selon cette étude, avoir des impacts fort sur :

• la baisse de la performance collective
• le développement d’un épuisement professionnel
• l’augmentation du niveau de stress

L’étude révèle également que cette sursollicitation a des impacts sur l’attention portée à la qualité de son travail ou aux relations dans le collectifs.

Et 64 % des salariés souhaitent être accompagnés pour améliorer leur attention au travail, une proportion qui monte à 70 % chez les moins de 35 ans. Contrairement aux idées reçues, la jeune génération ne se révèle pas moins attentive que ses aînés ; elle est simplement plus lucide sur ses besoins et plus demandeuse de solutions concrètes.

Alors comment l’entreprise et les managers peuvent contribuer à prévenir la désattention au travail ? Avez-vous mis des actions en place dans vos structures ?

Pour accéder à l’étude : https://www.ipsos.com/fr-fr/enquete-deficit-attention-travail-uside?utm_source=CULTURE+RH&utm_campaign=f6ae5d08c3-EMAIL_CAMPAIGN_2024_09_18_03_04_COPY_01&utm_medium=email&utm_term=0_-456848a228-647082682

Les règles sont déjà définies. Et même si des ajustements peuvent encore intervenir par décret, les principes généraux vont s’appliquer.

Ce que contient la directive européenne sur la transparence salariale ?

L’union européenne a décidé d’agir pour réduire les inégalités salariales entre les femmes et les hommes. Cet objectif implique de nouvelles obligations pour les employeurs et de nouveaux droits pour les salariés.

7 changements à intégrer

Parmi ces changements, **5 concernent toutes les entreprises (**et seront applicables dès de lendemain de la publication de la loi) :

• l’obligation de créer des catégories de salariés exerçant un travail de valeur égale
• l’obligation d’informer les salariés sur leur niveau de rémunération et sur le niveau de rémunération moyen de leur catégorie, ventilé par sexe
• l’interdiction de clauses de confidentialité sur les salaires
• la transparence accrue lors du recrutement (obligation d’indiquer la fourchette de rémunération dans les offres d’emploi et interdiction de demander l’historique de rémunération).
• l’inversion de la charge de la preuve en cas de litige sur une inégalité de salaire

Deux changements supplémentaires sont prévus pour les entreprises comptant au moins 50 salariés : la mise en place d’un nouvel indicateur à intégrer à l’index d’égalité homme-femme (indicateur d’écart de rémunération entre femmes et gommes, par catégories de salariés accomplissement un travail de valeur égale) et sa publication. Pour ces deux points, des délais de mise en conformité sont prévus.

En quoi ces nouvelles règles sécurisent-elles l’égalité salariale ?

En pratique, et en absence de grille interne, les rémunérations peuvent être très variables dans une entreprise.

Cette variabilité peut avoir plusieurs origines :

• le budget disponible au moment du recrutement
• la capacité de négociation salariale au moment du recrutement
• l’adaptation de la base de rémunération selon le niveau de salaire des expériences précédentes
• la capacité individuelle à demander des augmentations

Et lorsque ces situations se combinent, elles créent inévitablement du « cas par cas » et donc des inégalités qui ne peuvent plus être justifiées objectivement.

Les nouvelles obligations viennent imposer de traiter la question de rémunération non plus « à la tête du client » mais selon des critères tenant au poste et à la valeur du travail fourni.

Elles permettent de structurer un cadre qui rend la détermination des salaires plus objective et évite les incohérences dans les pratiques de rémunération.

Quels sont les enjeux que soulèvent cette réforme ?

La capacité à définir des catégories de travail de valeur égale et la grille salariale correspondante

Avec la nouvelle directive, il ne s’agit pas uniquement de catégoriser selon les métiers ou le type de travail mais d’identifier les différents postes/métiers qui auraient une valeur identique.

Cette catégorisation doit être définie dans un accord d’entreprise, ou, à défaut dans un accord de branche. En absence d’accord, elle peut être réalisé par décision unilatérale de l’employeur.

Pour les entreprises qui avaient l’habitude d’allouer les rémunérations au feeling, c’est un changement de culture à opérer !

Il va falloir créer des salaires référence en s’appuyant sur les catégories d’emploi à valeur égale. On pourra bien sûr s’appuyer sur les grilles de classification présentes dans les conventions collectives pour avoir une base de travail. Mais il faudra aller plus loin :

• définir une classification qui identifie les postes de valeur équivalente
• fixer les fourchettes salariales correspondantes
• disposer d’un outil fiable qui va permettre de piloter les éléments de salaire et surveiller la masse salariale

Cette réforme implique de ne plus traiter la question du salaire uniquement de manière individuelle avec chaque salarié mais d’apporter une cohérence globale qui permettra d’appliquer une égalité salariale et de justifier par des rasions objectives et non sexistes, les écarts de rémunération.

La communication transparente sur les salaires appliqués

La directive prévoit plusieurs dispositifs pour que le secret des rémunérations ne soit plus une habitude.

Il deviendra obligatoire d’afficher le salaire à l’embauche ou une fourchette de rémunération dans son offre d’emploi ou de la communiquer par écrit pendant le process de recrutement si aucune offre d’emploi structurée n’est écrite.

La directive permet aussi qu’une personne puisse demander à titre individuel des informations sur son niveau de rémunération et le niveau de rémunération moyen, ventilé par sexe, de sa catégorie. L’employeur aura alors deux mois pour apporter une réponse. Et pour assurer que ce droit soit mobilisable en pratique, la directive prévoit pour les entreprises une obligation d’information annuelle sur l’existence de ce droit.

Enfin, en cas d’allégation d’une discrimination par une personne, l’employeur devra démontrer que sa décision de rémunération repose sur des éléments objectifs, étrangers à toute discrimination.

Pour répondre à ces obligations de transparence en toute sérénité, les entreprises n’ont pas d’autres choix que de structurer leur politique de rémunération passant ainsi d’une stratégie de réaction (je dois résoudre un problème de rémunération qui se présente) à une stratégie d’anticipation (je pilote et arbitre ma politique, je sais expliquer mes choix).

Et même si un répit existe avec le report de la transposition de cette directive en droit français, une différence d’attractivité va rapidement devenir visible entre les entreprises qui auront décidé de jouer le jeu de cette transparence et celles qui attendent l’obligation légale.

Rappelez-vous que cette personne va à la découverte d’un monde inconnu : à son premier jour dans votre entreprise, l’accueil est la partie visible de l’iceberg ! Pour que cet accueil soit le meilleur reflet possible des conditions de travail que vous proposez, il se prépare bien en amont.

Pour que cet accueil soit un moment clé positif pour l’entreprise, pour toute l’équipe et le nouvel arrivant, il doit être préparé. 🧠

L’ accueil est le point clé dans l’intégration du salarié mais n’en est pas l’unique élément : l’intégration commence bien avant le jour j et se poursuivra plusieurs mois après cette date.

Cette préparation implique :

👉     D’avoir identifié et réalisé toutes les obligations RH en lien avec l’arrivée d’un nouveau salarié

👉      D’avoir identifié les particularités qui peuvent amener à poser un cadre spécifique que ce soit sur le poste de travail en question ou sur les conséquences de ce poste sur l’organisation complète d’un service ou de l’entreprise

👉      De connaître les étapes clés de la prises de poste

👉      D’avoir imaginé les étapes clés de la période d’essai et les jalons qui vont permettre de la valider

👉      D’avoir réfléchi à la durée de la phase d’intégration (et aux étapes qui la jalonnent) pour accompagner la personne dans la prise de poste et l’acculturation aux pratiques internes

Pour aider les entreprises dans cette étape importante, Les ateliers obliques ont créé un outil ludique qui permet de visualiser et d’organiser l’ensemble des tâches à réaliser : la fresque de l’onboarding.

Vous pouvez venir découvrir cette fresque lors de la Jelly Week 🐙 au Centre Culturel Saint-Exupéry à Reims, le 30 septembre prochain. Charlyne PERTUS et moi serons ravies de parler intégration avec vous !