Cette réforme exige de s’adapter à un nouveau cadre dès maintenant (et au plus tard au 1er octobre 2026 pour les entreprises soumises à un accord sur cette thématique).

Plutôt que de le voir comme une contrainte, ce nouveau cadre est à considérer comme l’opportunité de structurer des rendez-vous privilégiés qui vont permettre de mieux comprendre les aspirations de ses équipes, de développer les compétences en lien avec l’évolution de l’entreprise et anticiper les besoins futurs.

Ce qui change :

🗓️ une nouvelle périodicité :

• un premier entretien dans l’année suivant l’embauche de la personne
• un entretien périodique tous les 4 ans (au lieu de 2 actuellement)
• un bilan récapitulatif tous les 8 ans (a lieu de 6 ans)

🎯 des nouveaux entretiens spécifiques :

•  un entretien de mi-carrière (dans l’année des 45 ans)
• un entretien de fin de carrière (dans les deux ans précédant les 60 ans)

🧩 un contenu élargi aux sujets suivants :

• Les compétences et qualifications que le salarié mobilise dans le cadre de son poste actuel, mais aussi leur possible évolution en fonction de l’évolution de l’entreprise.
• Son parcours professionnel mis en lien avec les perspectives d’emploi au sein de l’entreprise ainsi que les évolutions du métier.
• Ses besoins de formation liés à ses projets personnels, à l’évolution de son emploi ou à son activité actuelle.
• Ses éventuelles envies en matière d’évolution professionnelle.
• Des informations concernant son CPF et des conseils en évolution professionnelle.

🧐 C’est une réforme qui nécessite de s’adapter pour répondre aux nouvelles exigences :

Les employeurs devront être en mesure de prouver que les entretiens ont eu lieu régulièrement et que chaque personne a pu bénéficié d’au moins une action concrète pour son évolution professionnelle (comme une formation, une certification ou une mobilité) par période de 8 ans.

Procédez par étapes :

⚙️ Identifier les salariés concernés en priorité : ceux qui n’ont pas eu d’entretien depuis plus de 4 ans et les personnes approchant les 45 ou 60 ans

⚙️ Se former ou former ses managers sur les nouvelles thématiques et la conduite des entretiens

⚙️ Adapter sa trame d’entretien pour s’assurer que l’ensemble des sujets obligatoires soient abordés

⚙️ Structurer la traçabilité des entretiens et de leur contenu

⚙️ Planifier les entretiens en prévoyant un délai suffisant pour permettre aux salariés de s’y préparer

💡 Cette réforme est aussi l’occasion d’outiller sa gestion des emplois et des compétences, pour la rendre systématique et responsable.

Et sachez que votre OPCO peut également aider dans cette démarche de structuration !

Prenons un exemple : Parmi les engagements d’utilité sociale majeure figure le volontariat chez les sapeurs-pompiers : aujourd’hui, 79 % des sapeurs-pompiers sont volontaires. Ils assurent la moitié des interventions en milieu semi-urbain et 80 % des missions en zone rurale.

Lorsqu’une entreprise compte des sapeurs-pompiers volontaires parmi ses effectifs, elle peut conclure une convention avec le service départemental d’incendie et de secours (SDIS) pour préciser les modalités de la disponibilité opérationnelle des sapeurs-pompiers volontaires en fonction des nécessités du fonctionnement de l’entreprise.

Ainsi, le sapeur-pompier volontaire peut concilier au mieux son engagement avec son activité professionnelle. L’entreprise qui facilite cette disponibilité peut bénéficier d’avantages fiscaux et de compensations financières.

Si la convention de disponibilité prévoit une autorisation d’absence d’au moins 8 jours ouvrés par an, l’entreprise peut même bénéficier du label « employeur partenaire des sapeurs-pompiers » et ainsi mettre en avant son engagement.

Cette labellisation est une action pouvant être intégrée à une démarche RSE puisqu’elle permet de répondre à la question centrale de responsabilité sociétale « Communautés et développement local » et, plus précisément, au domaine d’action « investissement dans la société ».

Et vous ? comment mettez-vous en avant les engagements solidaires ou d’utilité sociale de vos équipes ?

Lorsque ces fermetures interviennent, c’est toute l’organisation des parents qui en est impactée : comment concilier fermeture (souvent sans mode de garde alternatif proposé) et obligation professionnelle ?

C’est à ce moment que la proactivité des entreprises entre en jeu : comment l’entreprise peut prévoir un plan d’organisation, le plus facilement mobilisable possible, pour répondre à cette contrainte ?

En l’anticipant ! La prévention des risques organisationnels fait partie des enjeux de durabilité des organisations.

Il est possible de préparer un plan pour éviter que ces annonces de fermetures ne génèrent trop d’inquiétude et de désorganisation.

Pour cela, il faut :

– lister les missions selon qu’elles soient déplaçables ou non dans le temps (via une adaptation des horaires) et/ou dans l’espace (télétravaillable ou non)

– identifier le nombre de parents en poste dans l’entreprise et les impacts de la parentalité sur l’organisation (combien d’enfants en structures collectives pouvant être impactées par ces fermetures ? combien de parents ont des solutions de garde alternatives ?)

– lister les solutions de garde exceptionnelles pourraient être mobilisées ?

– lister les solutions organisationnelles proposées aux personnes qui seraient concernées (adaptation des horaires, récupération des heures sur les semaines suivantes, télétravail, …)

et créer une cartographie générale permettant de préparer les solutions à activer si de telles fermetures advenaient.

Vous rassurez vos salarié.es parents et vous aurez aussi anticipé une des conséquences des vigilances canicules qui se reproduiront dès l’été prochain.

Pour que cet accueil soit un moment clé positif pour l’entreprise, le manager, les collègues et le salarié, il doit être préparé.

L’ accueil est le point clé dans l’intégration du salarié mais n’en est pas l’unique élément : l’intégration qui commence bien avant le jour j et se poursuivra plusieurs mois après cette date.

Cette préparation implique :

• D’avoir identifié et réalisé toutes les obligations RH en lien avec l’arrivée d’un nouveau salarié
• D’avoir identifié les particularités qui peuvent amener à poser un cadre spécifique que ce soit sur le poste de travail en question ou sur les conséquences de ce poste sur l’organisation complète d’un service ou de l’entreprise
• De connaître les étapes clés de la prises de poste
• D’avoir imaginé les étapes clés de la période d’essai et les jalons qui vont permettre de la valider
• D’avoir réfléchi à la durée de la phase d’intégration (et aux étapes qui la jalonnent) pour accompagner la personne dans la prise de poste et l’acculturation aux pratiques internes

Pour aider les entreprises dans cette étape importante, nous avons créé, Charlyne PERTUS les Opportunistes et moi, un outil ludique qui permet de visualiser et de programmer l’ensemble des tâches à réaliser : la fresque de l’#onboarding.

Dès la rédaction du contrat de travail, se posera la question de son motif. En effet, un CDD n’est juridiquement valable que dans des cas de recours limitativement énumérés par la loi (surcroît exceptionnel d’activité, activité saisonnière, remplacement…). A partir du moment où le besoin est permanent, il sera donc laborieux de circonstancier un motif réel. On se retrouve généralement avec le fameux contrat pour surcroît exceptionnel, qui sera difficile à justifier en cas de questionnement sur le fondement juridique du CDD.

Le choix de recourir à un CDD pour commencer se fonde généralement sur la peur de se tromper dans le recrutement : en faisant un CDD, on ne s’engage pas sur la durée, on se ménage une porte de sortie. Là encore ce n’est pas le bon calcul : en faisant un CDD de 6 mois, la durée maximale de la période d’essai est de 15 jours, très court pour évaluer l’adéquation entre le collaborateur et le poste, surtout si la prise de poste impose une phase de formation interne.

A l’issue des 15 jours d’essai, on sera lié au collaborateur pendant les 6 mois de son contrat et 6 mois, c’est long…. En contractant en CDI, on peut se ménager une période d’essai plus conséquente (de 2 à 4 mois selon la catégorie d’emploi) qui permet de mieux évaluer l’adéquation collaborateur/poste.

Alors, oui, passé cette période d’essai de CDI, la relation contractuelle se pérennise, on n’a plus le moyen de sortie à l’issue des 6 mois que l’on aurait avec notre CDD. Mais cette porte de sortie à 6 mois n’existe pas juridiquement (puisque le motif de recours au CDD n’est pas valable) et l’entreprise risque une requalification du contrat en CDI et une condamnation à l’ensemble des coûts liés à une rupture abusive de contrat de travail.

Pour éviter de se retrouver dans une situation délicate, le mieux à faire est de soigner son recrutement et de bien utiliser la période d’essai pour s’assurer que le candidat retenu réponde aux attentes de l’entreprise.

Tout salarié du secteur privé peut renoncer à certains de ses jours de repos au bénéfice d’un collègue absent pour s’occuper d’un de ses proches.

Le dispositif de don de jours de congés ou de repos au profit d’un salarié parent d’un enfant de moins de 20 ans gravement malade et nécessitant une présence soutenue existe depuis 2014. Ce dispositif a même été étendu en 2018 aux salariés venant en aide à un de ses proches présentant un handicap ou une perte d’autonomie d’une particulière gravité.

Dans le cadre du don de jours de repos, tous les jours de repos acquis peuvent être cédés : congés payés (uniquement au-delà des 4 premières semaines), RTT non prises, jours de récupération, temps de repos stockés sur un compte épargne temps.

Le don de jours de repos n’est possible qu’à l’attention d’un salarié identifié : il n’est pas possible de céder des jours de repos à des bénéficiaires non encore connus au jour du don. Ce don ne peut intervenir qu’avec l’accord de l’employeur qui mettra en place le dispositif. Le don de congés doit prendre la forme d’une renonciation anonyme et sans contrepartie de tout ou partie des jours de repos non pris.

Le salarié bénéficiaire d’un don de jours de repos peut alors s’absenter pour la durée des jours qui lui ont été cédés. Durant cette période d’absence, assimilée à du temps de travail effectif pour la détermination des droits liés à l’ancienneté, le salarié bénéficie du maintien de son salaire.

#entreprisedurable #gestiondupersonnel

Et pourquoi pas les 3 en même temps !

⚖ La RSE est une norme : Les lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale sont précisées dans une norme internationale (la norme ISO 26000). Ce document « a vocation à aider les organisation à contribuer au développement durable en visant à les encourager à aller au-delà du respect de la loi » et à la particularité de ne pas avoir de valeur contraignante.

🎯 La RSE est alors aussi un objectif, un résultat : Avoir un impact positif sur la société tout en étant économiquement viable. Et on se rend compte que ce résultat est évolutif et prendra en compte l’ensemble des paramètres de transformation de la société et de l’environnement.

🛣 Et la RSE devient alors un plan de progrès : Un ensemble de pistes pour tous les types d’organisations, quelle que soit leur taille et leur localisation qui permettra d’intégrer la responsabilité sociétale dans l’organisation !

Pour permettre de mieux appréhender ce concept, je propose avec Typhen FERRY, des ateliers de découverte de la RSE : 🤓 des ateliers de 2 heures faisant appel à l’intelligence collective des participant.es pour comprendre les origines de la RSE et imaginer les actions pouvant répondre aux enjeux de développement durable. On oublie l’idée d’une conférence : vous serez actif du début à la fin !

Si les organisations sont soumises à une convention collective, celle-ci dicte généralement la grille de rémunération de base. Cependant, la structure est libre d’adopter sa propre grille interne, tant que celle-ci respecte les minima conventionnels. Ce choix peut permettre de définir une grille interne en lien avec la stratégie d’entreprise.

Plusieurs étapes sont à suivre pour mettre en place sa grille interne :

1. Identifier les principes fondateurs de la politique de rémunération

(Définir les enjeux auxquels doit répondre la grille interne : faciliter les recrutements ? fidéliser et limiter le turnover ? harmoniser les salaires ? récompenser l’atteinte d’objectifs ? …)

2. Déterminer les éléments qui composeront la grille des salaires

(Quels critères sont intégrés : métier ? niveau de qualification ? ancienneté ? atteinte d’objectifs ? diplôme ? …)

3. Fixer les différents niveaux de rémunération

(Identifier la rémunération de chaque niveau en tenant compte de la convention collective, des salaires proposés dans les offres d’emploi, des salaires localement pratiqués…)

4. Etudier l’impact financier pour l’entreprise

(Identifier le coût total lié à la mise en place de la grille interne et vérifier qu’il est en cohérence avec la durabilité de la structure)

5. Déterminer l’utilisation de la grille dans la pratique

(Définir les règles d’application dans l’entreprise et notamment la mise en place pour les personnes déjà en poste et les nouvelles embauches).

Vous aimeriez créer votre grille de rémunération interne ? On en parle ?